Давайте поспорим! Как превратить конфликт в сотрудничество и финансовую прибыль - Алексей Назаров

Все права защищены. Данная электронная книга предназначена исключительно для частного использования в личных (некоммерческих) целях. Электронная книга, ее части, фрагменты и элементы, включая текст, изображения и иное, не подлежат копированию и любому другому использованию без разрешения правообладателя. В частности, запрещено такое использование, в результате которого электронная книга, ее часть, фрагмент или элемент станут доступными ограниченному или неопределенному кругу лиц, в том числе посредством сети интернет, независимо от того, будет предоставляться доступ за плату или безвозмездно.

Копирование, воспроизведение и иное использование электронной книги, ее частей, фрагментов и элементов, выходящее за пределы частного использования в личных (некоммерческих) целях, без согласия правообладателя является незаконным и влечет уголовную, административную и гражданскую ответственность.

«Да пошли вы все!» — вдруг прозвучало, нет, даже прозвенело в напряженной тишине конференц-зала. «Я приняла решение, я увольняюсь! Прямо сегодня, прямо сейчас! Видеть никого из вас больше не хочу…» — резко бросила своим коллегам директор по персоналу крупного российского банка. На этой ноте завершилась командная сессия правления, которая по иронии судьбы была организована самим этим директором по персоналу вместе с председателем правления. Это было очень неожиданно, ведь целью сессии было сплотить коллектив, а не разорвать его в клочья. Ошарашенные директора растерянно переглядывались: ну дела…

В другом крупном банке подобная сессия закончилась совсем иначе. «Как я рада, что наконец-то услышала ваш смех», — сказала председатель правления, когда на «кругу» в конце сессии каждый рассказывал о том, какие результаты были достигнуты. Все сразу вспомнили вчерашний вечер, когда директор по продажам юридическим лицам рассказывал истории про клиентов, про рыбалку и про юань. Многие директора вторили председателю, отмечая, как свободнее стало дышать в команде и что разговоры стали честнее, а доверия — заметно больше.

Что общего в двух этих историях?

Обе команды решились на трудный шаг: перестать делать вид, что все в порядке, и вынести на обсуждение то, что давно копилось внутри. Посвятить два дня откровенному обсуждению неудобных вопросов, прочистить «авгиевы конюшни», которые отравляют командную жизнь.

Чем эти истории различаются?

В первой команде разговор привел к эскалации конфликта, и ситуация не просто стала взрывоопасной, а буквально взорвалась. Вторая команда смогла так построить разговор, что вопросы были решены, напряжение снизилось и качество взаимодействия в правлении вышло на новый уровень. На развилке «скандал/решение» команды поехали в разные стороны.

Почему так происходит?

Как получается, что один и тот же откровенный разговор в одной команде приводит к эскалации, а в другой — к очищению и росту? Почему где-то конфликт разрушает, а где-то, наоборот, становится условием развития?

Это и есть главный вопрос, на который отвечает эта книга: как управлять конфликтом так, чтобы двигать дело вперед и добиваться оптимальных результатов.

Мы привыкли думать, что конфликт — это всегда плохо. Большое заблуждение — мысль о том, что лучший способ сохранить отношения, команду или результат — это сгладить углы, промолчать, потерпеть, не обострять. Но теория и практика показывают обратное: зачастую команду разрушает не сам конфликт, а его консервация.

Пустить конфликт на самотек — это всегда путь к ухудшению ситуации. Скрытый конфликт, когда на собрании все молчат, а потом в кулуарах перемывают коллегам кости, точно снижает продуктивность работы коллектива. Пассивная агрессия, когда коллеги троллят и «зашучивают» вопрос вместо прямого диалога и принятия решения, тоже не добавляет качества работе команды. Активная агрессия, когда кто-то в коллективе стремится доминировать и прожимает свою точку зрения в каждом разговоре, — такие команды не могут принять оптимальные решения и не способны реализовать свой потенциал на 100%.

Польза управляемого конфликта для дела подтверждается исследованиями: когда скрытое напряжение переводится в психологически безопасное и предметное обсуждение сложных вопросов, это ведет к развитию, адаптации и повышению командных результатов [1].

Кстати, как эти две истории из начала рассказа закончились?

Жизнь показала, что оба коллектива сплотились и результаты их работы пошли вверх — прибыль и количество клиентов выросли. Это странно, можете подумать вы, — как первая команда может быть успешной, если конфликт дошел до такой стадии, когда один из членов команды уволился? Неожиданно, но факт — не зря народная мудрость гласит, что «ужасный конец лучше бесконечного ужаса». Оказалось, что директор по персоналу был серым кардиналом, который сталкивал директоров в подковерной схватке, и когда этого человека в команде больше не стало, директора поняли, что им нечего делить и все они делают одно общее дело.

Чем может быть полезна эта книга?

Эта книга научит вас управлять конфликтом, чтобы получить от жизни то, что вы хотите и запланировали. Я не буду учить вас избегать конфликтов — такой подход вряд ли поможет вам даже приблизиться к поставленным целям. Также я не буду учить вас вступать в конфликт по любому поводу — как говорят мудрые люди, выбирай свои битвы, а многим темам можно просто позволить тихо умереть самим.

Эта книга поможет вам чувствовать себя в конфликте как рыба в воде — не бояться и не кидаться на всех, а спокойно вести диалог в стиле, который позволит найти решение самых заковыристых проблем с самыми неприятными людьми. Тогда конфликт будет работать на вас, а не против вас.

Как этого добиться?

Через обретение контроля — над собой, над ситуацией, над собеседником. Прочтя эту книгу, вы будете четко понимать, что происходит с вами и с другой стороной, когда кто-то кому-то сказал «нет» и начался спор. Более того, вы научитесь управлять своими чувствами, эмоциями и мыслями таким образом, чтобы достигать оптимального соглашения в каждом конфликте:

• В трудном разговоре не цепенеть, но и не срываться в агрессию.

• Не бояться чужого давления и своих эмоций.

• Видеть суть происходящего яснее, чем другие участники.

• Находить решения там, где большинство либо ломает отношения, либо приспосабливается.

Для этого я передам вам разговор с четырьмя профильными специалистами, экспертиза которых составляет фундамент договороспособности:

• Нейрофизиолог поможет понять, что происходит с телом и нервной системой в момент угрозы, напряжения и столкновения.

• Психолог покажет, как эго, страхи, обиды и внутренние фантазии искажают наше восприятие.

• Экономист поможет разобраться, какие когнитивные ошибки мешают нам принимать разумные решения.

• Математик даст опору на логику стратегии, взаимной выгоды и теорию игр.

Именно на этих четырех уровнях и зарождается договороспособность.

Для кого эта книга?

Эта книга написана для широкого