Бизнес на удаленке: настольная книга мобильного руководителя - Иван Абрамовский

Наша компания, как и все другие, прошла стандартный путь развития. Каждый участник команды был и швец, и жнец, и на дуде игрец. Каждый мог программировать, делать сайты, общаться с клиентами и, конечно же, делать рекламу и рассылать маркетинговые письма. Это было абсолютно естественно и правильно. По мере роста продаж появлялись новые участники проекта, которые уже не были такими универсальными солдатами, а делали только определенную работу. Так у нас появились программисты, маркетологи, менеджеры по поддержке клиентов.

Когда в команде до семи человек, то управлять одному достаточно просто: ставишь каждому задачу, вот и все. Когда же численность моей команды перевалила за семь, тогда-то я впервые и задумался о структуре компании. Без нее никак, так как ты даже физически не успеваешь все контролировать. Появляются менеджеры, которые будут помогать управлять остальными сотрудниками. Существуют разные схемы, по которым строится структура компании. Мне кажется, мы попробовали их все. В итоге поняли, что готового решения нет. Систему надо выстраивать под себя. Зато из каждой технологии организации структуры команды мы взяли тезисы, правила и, применяя их, создали нечто свое.

Первый важный тезис: структура в принципе должна быть.

Цель построения структуры – понимать, кто и что делает? У кого какие обязанности? Кто занимается достижением поставленных целей?

Система помогает увидеть, все ли процессы находятся под контролем ответственных лиц. Например, вроде все работают слаженно и дела делаются, но вдруг может не оказаться человека, отвечающего за объем продаж. Или того, кто отвечает за удовлетворенность клиентов качеством обслуживания. В структуре это все должно быть явно видно.

Метрики

Также структура позволяет отслеживать главные метрики компании. Они должны быть видны как на ладони. При этом за каждой метрикой закреплен сотрудник.

У нас это выглядит так:

Поясню некоторые пункты таблицы. Места хранения результатов – это то, где фактически хранятся результаты работы сотрудника. У программиста это GitHub, у дизайнера – Figma, у SMM – соцсети, которые он ведет. У менеджера по продукту – это канбан-доска с планами (описанными багами и фичами). Таким образом места хранения результатов позволяют сохранять наработанный опыт, и в случае ухода сотрудника другой продолжит с того же места, где закончил предыдущий.

Пример:

Или другой пример:

Очень важно, чтобы каждый сотрудник понимал, какая его главная метрика работы. То есть как его будут оценивать. На первый взгляд, это и так всем понятно, но это только кажется. Необходимо обязательно письменно зафиксировать метрику, по которой будет измеряться качество его работы.

В идеале этой метрикой должно быть конкретное число. Да, конечно, у некоторых специалистов сложно зафиксировать результат в числовом формате, в таком случае надо подробнее описать результат работы.

Числовая или текстовая метрика должна быть зафиксирована в трудовом договоре или другом локальном нормативном акте. Я подчеркиваю необходимость фиксации в документах, так как для меня важно, чтобы сотрудники были нацелены на конечный результат, а не только на процесс.

У меня была ситуация: взяли на работу маркетолога, человек работу знает, опыт хороший. Начали сотрудничать, но не договорились о точной метрике. В итоге маркетолог сделал кучу документов, отчетов, анализов конкурентов, но мы ожидали другого. Мы хотели роста регистраций нашего продукта. Когда об этом заговорили, человек обиделся и ушел. Вот такая банальная ситуация и вывод: надо договориться о метрике на берегу – сразу при приеме на работу.

Примеры метрик:

Также у каждого сотрудника есть документ, который он обязан вести, – Журнал достижения целей. Это своего рода «Бортовой журнал маркетолога» или «Бортовой журнал SEO-оптимизатора», где описаны действия, которые были совершены для выполнения поставленных сотруднику целей. Другими словами, туда сотрудник заносит все, что он делает для достижения его KPI[1]. Коротко и ясно. Отсюда данные попадают в его пятничный отчет.

Вероятно, у вас уже есть своя система отчетов. Этот же документ – совокупность всех отчетов, то есть все метрики хранятся в одном файле. Поверьте, если вы внедрите у себя такой документ, это очень поможет при оценке работы сотрудника.

Бизнес-процессы

Со структурой компании тесно связаны бизнес-процессы. По-простому бизнес-процесс – это несколько задач, которые необходимо сделать, чтобы получить результат. Эти задачи может выполнять один сотрудник, а могут разные. Возьмем, так сказать, классику жанра – бизнес-процесс

«Продажа». Это выглядит примерно так.

Шаг №1. Человек переходит по рекламному объявлению в интернете на сайт.

Шаг №2. Оставляет заявку – то есть заполняет форму на сайте.

Шаг №3. Менеджер видит заявку и обрабатывает – звонит потенциальному клиенту.

Шаг №4. Если потенциального клиента все устраивает, то ему выставляется счет на оплату.

Шаг №5. Происходит оплата.

Шаг №6. Организация выполняет свои обязательства по договору.

Шаг №7. Клиент подписывает акт о том, что услуга оказана.

Этот бизнес-процесс больше теоретический. Нельзя сказать, что есть некий эталон, у каждой компании он будет отличаться, но общие принципы в любом случае одинаковы.

А вот более жизненный пример. Бизнес-процесс «Продажа» нашего продукта «ЛидерТаск» выглядит следующим образом.

Шаг №1. Человек находит нас в поиске по ка- ким-либо ключевым словам. Допустим, «скачать планировщик дел».

Шаг №2. Скачивает приложение на компьютер.

Шаг №3. Регистрируется в программе, то есть создает аккаунт.

Шаг №4. Проходит активацию.

Шаг №5. Покупает лицензию или переходит в бесплатный режим с ограниченным функционалом.

Шаг №6. Мы ставим себе запись о продлении его лицензии через год.

Каждый шаг имеет свои метрики и за каждый отвечает конкретная должность. За регистрацию, то есть создание аккаунта с сайта, отвечает оптимизатор сайта. Он создает страницы онлайн-ресурса и ставит задачи вебмастерам таким образом, чтобы они собирали больше поискового трафика.

Есть специалист, конверсиолог или менеджер по конверсии (Site CRO), который отвечает за то, чтобы конверсия из перехода на сайт в регистрацию (создание аккаунта) была высокой. У нас это выше двух процентов.

Далее – процесс активации. За активацию пользователей отвечает уже другой специалист – менеджер по конверсии в активацию и продажу (Product CRO). Его работа заключается в том, чтобы пользователь прошел в приложении определенный путь: сделал все необходимые действия и понял, какую пользу приносит «ЛидерТаск». Мы это называем «активация пользователя». Таким образом, клиент уже не просто «тыкается» в приложении, а понимает, что это сервис для записи задач и поручений. Здесь он может назначить задачи коллегам, а они